人效指标是衡量一个企业效率提升的关键指标。
如何从 “3个人干1个人的活，拿2个人的工资” 到实现 “3个人干5个人的活，拿4个人的工资” ，是现在很多企业都渴望达到的一种状态。
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对企业来说，不仅提高了整体运营效率和盈利能力，也节约了员工管理成本；对员工来说，高绩效高激励，工作企业也会更有动力和成就感。
但现实情况是，很多企业的人效管理并不理想。比如有这样一家企业：
A企业发展很快，最近两年新上了两条生产线，产能从原来的120万吨扩张到480万吨，翻了两番，所以从外面招聘了大量的新员工，员工数量从一百多一下子上升到四五百人。
但由于生产线告急， 新招聘的员工没有经过系统培训就上岗 ，导致员工整体技能水平很低。
能力不够，人数来凑。车间主任也形成了一种定式思维， 只要忙不过来，就向公司提出招新人 。
虽然生产运行起来了，但新的问题又出现了， 由于工作不饱和，员工迟到、脱岗、违纪等现象越来越多 ，公司于是制定了相应的罚款制度，导致员工怨声载道。
同时由于员工人数的增多， 薪酬成本也难以控制 ，但裁员生产线质量无法保证，由此形成了恶性循环。
这家企业是典型的人效低下，员工整体素质和胜任力不高，同时管理层思想懒惰不懂管理，如果老板还没有意识做管理改善，长期以往，公司还会暴露更多的问题，直至把公司拖垮。
一、组织与职责
1.组织不适配战略： 针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力其实并未形成，事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量组织资源。
2.影子组织重叠职能： 各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织如IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。
3.组织层级过多： 凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息也层层衰减。
4.管理宽幅不足： 每个管理人员的下属直线管理人员不足，如只有3—4人，导致整个公司都是领导，吹哨子管事的多过撸起袖子干事的。
5.岗位职责过细： 岗位职责定义过于细碎，结果一个萝卜一个坑，不但导致岗位过多，还造成了岗位之间极大的沟通成本。
二、流程与活动
1.跨部门的流程接口不清晰： 在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或是真空地带。
2.数字化/自动化程度不足： 低价值重复劳动的工作仍然由人工完成，数字化智能化建设不足，比如大量的审批流程、定期报告、BI报表等。
三、决策与管控
决策授权不足： 企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。
四、人才内化与外包
1.新兴领域的人才没有转型升级： 如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。
2.传统领域的人员低效重复劳动： 对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。
有关人效我们也有相应的指标来体现，但当我们着手分析人效数据时，常常会囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手。
从劳动力管理方面来说， 常见的人效分析指标可以概括为：人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标、OLE等 ，不同指标应用于不同的场景。
绝大多数的企业比较关心的人效分析指标为人均类指标 ，它能反映企业经营效率和质量，其应用范围较广。
举例而言，如果企业当下现金流压力较大或回款周期较长，可以将 人均回款 作为人效重点衡量数据；
当企业想要对比下属不同分子公司产能时，可以将 人均产量 、 人均产值 作为人效分析指标。
除人均类指标以外， 有的企业也会关注占比类指标和元均类指标 。
比如企业可以通过 人工成本率 、 人工成本含量 等占比类指标来衡量人工成本情况；
也可以通过元均类指标中的 人工投入产出比 、 人力资本投资回报率 来衡量投入产出比。
当然，企业想要从庞杂的人效分析指标中选定更契合的类型，需要深入思考企业当前的业务逻辑、部门情况和行业特征。
我们建议的解决策略是：健体塑身、加速循环、定期体检、对症下药。
一、健体塑身
在组织生长过程中，坚持四项基本原则：
1.管理宽幅： 即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于6。
2.组织层级： 即CEO以下的组织层级，原则上不超过5，最好能达到4。
3.共享中心： 常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。
4.数字化： 持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。
二、加速循环
通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手，提升人效
1.外循环
吸收： 融合新知持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。
代谢： 拥抱变化防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。
2.内循环
换脑： 通过员工能力升级重塑项目，帮助员工一起走出舒适区，与公司和时代一起“再出发”、“再成长”。
换血： 基于能力评估进行内部人岗再匹配，实现人尽其才和组织升级的双赢目标。
三、定期体检
由表及里，全面审视组织人效。
1.看表象： 从行业对标以及企业自身历史发展来看，组织人效是处于什么样的水平？公司整体如何，各个部门又如何？这些指标建议年度体检。
2.找根因： 如果数据表象暴露问题，随即围绕组织与职责、流程与活动、决策与管控、人才内化与外包四大方向寻找组织人效问题的根因。
四、对症下药
人效问题背后，其实反映的是管理机制的问题，同时每个企业的问题是不一样的，所谓对症下药，就是在管理改进升级中具体问题具体分析， 必要时可聘请专业咨询机构介入进行调整升级，比如长贝咨询激励团队，欢迎有需要的企业前往咨询~